Ebru Erten Koç
Günümüz iş yaşantısında, pozisyonu ne olursa olsun, her bir bireyin kendisini sorumlu olduğu işlerden gerçekten sorumlu hissetmesi vazgeçilmez bir ihtiyaç halini almaya başladı. Yönetim bilimleri ‘Hesap Verebilirlik’ (Accountability) konusuna gün geçtikçe daha yakından bakarak bu tutumun bileşenlerini anlamaya çalışıyor.
Kısa bir tanım ile başlayacak olursak, Hesap Verebilirlik, çalışanın kendisini yaptığı işin çıktılarından ve bu çıktıların daha genel iş çıktılarına etkisinden tamamen sorumlu hissetmesi anlamına geliyor. İş yaşantısının genel dinamikleri düşünüldüğünde herkeste doğal olarak olması beklenen bu tutumun eksikliği ise ne yazık ki iş sonuçlarına olumsuz şekilde yansımaya devam ediyor.
Peki çalışanlar kendilerini iş sonuçlarından neden gerçekten sorumlu hissetmiyor olabilir?
Hedef ve beklentilerin net olarak ortaya koyulmadığı ortamlarda çalışanların kendi paylarına düşen sorumlulukları benimsemesi daha zor hale geliyor. Görev tanımlarının veya anlık olarak verilen ek görevlerin net bir şekilde belirtilmediği ortamlarda çalışanlar ne yazık ki yapmakta oldukları çoğu işi kendi işleri olarak görmek yerine ‘birilerine destek olmak’ veya ‘ek iş yükü’ olarak yorumluyor.
Yapılması beklenen işlerin, toplam iş sonuçlarına etkisi yeterince anlaşılır değilse, yine sorumlu hissetme tutumu oluşturulamamış oluyor. Bir organizasyonun tüm birimlerinin toplam iş çıktılarına ne açıdan katkı sağladığı konusunda berrak olması gerekiyor.
Alınan kararlara katılımın samimiyetle sağlanmaması da hesap verebilirlik kültürünün oluşmasına engel olan en önemli faktörlerin başını çekiyor. Tüm çalışanların dahil oldukları takımlar bazında kararları katılımının desteklenmesi gerekiyor. Bunun için açık iletişim ve yapıcı çatışma ortamının sağlandığından emin olmak gerekiyor. Aksi halde, işler yolunda gitmediğinde ‘bu kararı ben almadım ki’ diyerek kendisini sistemin dışında tutan çalışanların sayısı dikkat çekici biçimde artmaya başlıyor.
Çalışanların, iş sonuçlarına etkileri konusunda düzenli geri bildirim almamaları da kendilerini sorumlu hissetme tutumunu oldukça olumsuz şekilde etkiliyor. Yaptıkları işin başkaları ve diğer birimler üzerine etkisi konusunda düzenli olarak geri bildirim alan çalışanların kendilerini bir bütünün önemli birer parçası olarak hissetme olasılığı da artıyor.
Teorik olarak tüm bu faktörleri doğru şekilde ele alarak ‘hesap verilebilirlik’ tutumu oluşturmak mümkün görünse de kökleri daha derinlerde olan kültürel özelliklerimiz de Türkiye’deki organizasyonların bu ideallerden uzaklaşmasına neden oluyor ne yazık ki;
Hiyerarşik bir yönetim anlayışının hakim olduğu ortamlarda ki; sayıca oldukça fazlalar, liderler ‘ebeveyn’, çalışanlar ise ‘evin söz dinleyen evlatları’ haline geliyor.
Dolayısıyla liderler, ‘son sözü söyleyen’ ve ‘son kararı alan’ kişi olmak yönünde bir tutum sergiliyor. Bu da, ‘kararların lider tarafından verildiği’ ve aslında tüm çabalara rağmen çalışanlar açısından her şeyin en başa sardığı bir ortam yaratıyor.
Yine kültürel bir engel olarak açık iletişim ve düzenli geri bildirim konusunda da uzun yollar kat etmemiz gerekiyor. Geri bildirimin ‘fırça atmak’ veya ‘kızmak’ ile karıştırıldığı ortamlarda hesap verebilirlik kültürü oluşturmak doğal olarak pek de mümkün olamıyor.
Sonuç olarak, hesap verebilirlik kültürü olmamasından yakınan liderler aslında bu durumu kendi elleriyle yaratıyor ve bu nedenle ülkemizde ‘hesap verebilirlik kültürü oluşturmak’ en başı çeken liderlik sorunları arasında yerini korumaya devam ediyor.
