Ebru Erten Koç
“İşlerimizle ne ilgisi var?” demeyin, ama araştırmacılar bireysel kıskançlık duygusunun kurum kültürüne en az %10 oranında etki ettiğini söylüyorlar. Duygusal zekanın büyük önemini iyi bildiğimiz iş yaşantısında, bu duygu da iş çıktılarına etki eden ve doğru yönetilmesi gereken olgulardan.
Özellikle, başkaları ile yıkıcı rekabet duygusu yaşayan çalışanların, toplam başarı yerine bireysel başarı için daha çok çaba sarf ettiğine; başkalarının işini kolaylaştırmak veya destek olmak yerine, neredeyse başkalarının başarısız olmasını isteyen bir tutum sergilediğine defalarca tanık olmuşuzdur.
Kişisel özellikleri bir kenara bırakırsak; nedir buna neden olan?
Şirketlerin yönetim kültürü ve kalitesi, her konuda olduğu gibi yıkıcı kıskançlık duygusuna da ortam hazırlayabiliyor maalesef. Çalışanlarını birbirleri ile kıyaslama alışkanlığı olan liderlerin, bilinçli veya bilinçsiz şekilde çalışanlarında kıskançlık duygusu yarattığını görüyoruz. Çalışanların “o bizim müdürün adamıdır”, “o yapınca kimse kızmaz”, “biz yapsak da bir önemi yok”, “biz iyi bir şey yapınca kimse görmez, takdir etmez” gibi çıkarımlara varmasına neden olur bu kıyaslanmalar. Bu çıkarımlar da nihayetinde iş yapış biçimine yansımaya başlar ve bazı çalışanlar tepki geliştirdikleri “o”nun hayatını isteyerek ya da istemeyerek zorlaştırmaya başlar. Bir adım ileriye gidecek olursak, bir şeylerin farkında olmadığı düşünülen lidere “başkalarını şikâyet etme” ve bu yolla kendini göstermeye çalışma alışkanlığı da ortaya çıkar.
Aynı konu, departmanlar bazında da kendini gösterebiliyor ve “silolaşma” dediğimiz departmanların birbirleri ile iş birliğine kapalı olması sorunu boy gösterebiliyor. Şirketlerin üst seviye yöneticilerinin bazı departmanlara karşı daha toleranslı davranması veya bazı departmanların iş çıktılarını daha fazla takdir etmesi de benzeri bir ortama neden olabiliyor. Departman yöneticilerinin birbirleri ile ilgili duygularından beslenen çağımızın hastalığı silolaşma da toplam iş çıktılarının olması gereken seviyede olmasını olumsuz etkiliyor.
Bireysel kıskançlıklar ve bunun uzantısı olarak ortaya çıkabilen silolaşma’nın önüne geçmenin yollarından biri “kıyaslamaktan vazgeçmek”! Bir liderlik zaafı olarak sıkça yapılabilen bu kıyaslamalar, kıskançlık duygusuna temel oluşturan en sakıncalı davranışlardan biri olarak gözlemlenmiş.
Hangi seviyede olursa olsun, tüm liderlerin ellerindeki değerleri olduğu gibi kabul etmesi ile başlıyor her şey. Her bir çalışanın farklı kişilik özellikleri, becerileri, yetenekleri ve yetkinlikleri olduğunu kabul edip; her bir çalışanı da kendi meziyetleri ile değerlendirmek gerekiyor. Her bir çalışanı yine bu bakış açısı ile farklı görevlerde değerlendirip birbirinden ayrışan iş çıktılarının kalitesini olabilecek en yüksek seviyeye çıkarmak gerekiyor.
Özellikle, başkaları ile yıkıcı rekabet duygusu yaşayan çalışanların, toplam başarı yerine bireysel başarı için daha çok çaba sarf ettiğine; başkalarının işini kolaylaştırmak veya destek olmak yerine, neredeyse başkalarının başarısız olmasını isteyen bir tutum sergilediğine defalarca tanık olmuşuzdur.
Kişisel özellikleri bir kenara bırakırsak; nedir buna neden olan?
Şirketlerin yönetim kültürü ve kalitesi, her konuda olduğu gibi yıkıcı kıskançlık duygusuna da ortam hazırlayabiliyor maalesef. Çalışanlarını birbirleri ile kıyaslama alışkanlığı olan liderlerin, bilinçli veya bilinçsiz şekilde çalışanlarında kıskançlık duygusu yarattığını görüyoruz. Çalışanların “o bizim müdürün adamıdır”, “o yapınca kimse kızmaz”, “biz yapsak da bir önemi yok”, “biz iyi bir şey yapınca kimse görmez, takdir etmez” gibi çıkarımlara varmasına neden olur bu kıyaslanmalar. Bu çıkarımlar da nihayetinde iş yapış biçimine yansımaya başlar ve bazı çalışanlar tepki geliştirdikleri “o”nun hayatını isteyerek ya da istemeyerek zorlaştırmaya başlar. Bir adım ileriye gidecek olursak, bir şeylerin farkında olmadığı düşünülen lidere “başkalarını şikâyet etme” ve bu yolla kendini göstermeye çalışma alışkanlığı da ortaya çıkar.
Aynı konu, departmanlar bazında da kendini gösterebiliyor ve “silolaşma” dediğimiz departmanların birbirleri ile iş birliğine kapalı olması sorunu boy gösterebiliyor. Şirketlerin üst seviye yöneticilerinin bazı departmanlara karşı daha toleranslı davranması veya bazı departmanların iş çıktılarını daha fazla takdir etmesi de benzeri bir ortama neden olabiliyor. Departman yöneticilerinin birbirleri ile ilgili duygularından beslenen çağımızın hastalığı silolaşma da toplam iş çıktılarının olması gereken seviyede olmasını olumsuz etkiliyor.
Bireysel kıskançlıklar ve bunun uzantısı olarak ortaya çıkabilen silolaşma’nın önüne geçmenin yollarından biri “kıyaslamaktan vazgeçmek”! Bir liderlik zaafı olarak sıkça yapılabilen bu kıyaslamalar, kıskançlık duygusuna temel oluşturan en sakıncalı davranışlardan biri olarak gözlemlenmiş.
Hangi seviyede olursa olsun, tüm liderlerin ellerindeki değerleri olduğu gibi kabul etmesi ile başlıyor her şey. Her bir çalışanın farklı kişilik özellikleri, becerileri, yetenekleri ve yetkinlikleri olduğunu kabul edip; her bir çalışanı da kendi meziyetleri ile değerlendirmek gerekiyor. Her bir çalışanı yine bu bakış açısı ile farklı görevlerde değerlendirip birbirinden ayrışan iş çıktılarının kalitesini olabilecek en yüksek seviyeye çıkarmak gerekiyor.
